DSI HS

L’innovation, rencontre d’une vision et d’une culture

Le « nécessaire » n’est parfois pas le « prioritaire ». Entré en service en 2008, le drone Harfang était alors réclamé depuis près de dix ans, à une époque où la France et les États-Unis étaient encore globalement au même stade de maîtrise technologique… (© US Air Force)

Par Grégory Boutherin, commandant (air), docteur en droit public, actuellement en poste au bureau « plans » de l’état-major de l’armée de l’Air (division « veille et études stratégiques ») et Matthew Snyder, colonel (USAF), officier d’échange au sein du bureau « plans » de l’état-major de l’armée de l’Air (division « veille et études stratégiques »)*. Article paru dans DSI hors-série n°54, juin-juillet 2017.

Encore relativement confidentielle il y a quelques années, l’innovation est aujourd’hui régulièrement mise en avant et souvent hissée au rang de priorité par de nombreuses organisations. Plusieurs commissions et rapports lui ont ainsi été consacrés et elle concerne de multiples pans de la société comme l’éducation, la santé, l’économie, l’emploi, etc. Elle recouvre des acceptions tout aussi nombreuses, multipliant les sens selon qu’on la dit ouverte, de rupture, incrémentale, de process, etc. L’OCDE retient d’ailleurs quatre types d’innovation tandis que Joseph Schumpeter, qui en fut le principal théoricien, en distinguait lui-même cinq (1).

Si elle est généralement promue, l’innovation peut, à l’inverse, susciter sinon de l’opposition, tout au moins des réserves ou des inquiétudes. Le dernier rapport quadriennal produit par le National Intelligence Council américain souligne en ce sens que l’innovation technologique accélère certes le progrès, mais qu’elle est aussi porteuse de « discontinuités » et que certains développements, dans les domaines des biotechnologies et de l’intelligence artificielle en premier lieu, soulèveront des « questions fondamentales sur ce que signifie être humain (2) ». On mesure dès lors la complexité d’un tel thème puisque selon l’angle sous lequel on l’analyse, l’innovation ne répond pas aux mêmes objectifs, n’est pas soumise aux mêmes contraintes, ne soulève pas les mêmes enjeux, n’est pas portée avec la même vigueur, voire n’a tout simplement pas la même définition.

Dans une perspective économique, l’innovation peut s’entendre comme « l’application de nouvelles idées à des produits, à des procédés et à d’autres aspects des activités d’une entreprise conduisant à accroître la “valeur” (3) ». Mais elle ne saurait être limitée à cette sphère. L’innovation est, de longue date, l’objet d’une attention marquée dans le domaine des affaires militaires, dont elle est devenue avec le temps un champ d’études (4). Sa finalité n’est alors plus la recherche de l’accroissement de valeur, mais l’amélioration de l’efficacité de l’outil militaire dans ses différentes dimensions. Il convient donc de la considérer de manière globale en prenant compte aussi bien les technologies que les doctrines, les tactiques et le leadership.

Si, de manière générique, innover consiste à développer et à appliquer de nouvelles idées à des produits et des procédés pour « créer une différence » (5), pour dégager des opportunités et en retirer des avantages comparatifs, la démarche revêt d’autant plus de force dans sa dimension militaire que la compétition a pour enjeux la vie et les intérêts nationaux. Cette spécificité doit-elle pour autant conduire à penser l’innovation miliaire isolément du monde civil ? Rien n’est moins sûr. Il peut au contraire apparaître nécessaire de s’en inspirer pour favoriser une culture de l’innovation, se caractérisant par la souplesse et l’ouverture, tout en préservant les spécificités des armées. L’innovation, pour reprendre les mots du général Mercier, commandant suprême allié pour la Transformation, « n’est pas une fin en soi. Il s’agit plutôt d’un état d’esprit et d’un moyen pour s’adapter (6) ».

Place de l’innovation dans les forces armées

Constante du fait militaire, un ennemi demeurera en quête permanente de pratiques et/ou de moyens qui pourraient lui donner l’avantage dans un affrontement. À l’inverse, celui auquel il est opposé et qui bénéficierait d’une supériorité, même relative, cherchera tout procédé et/ou outil lui permettant de la conserver, si ce n’est de la renforcer. Comme peut l’être la boucle OODA pour le cycle décisionnel, l’innovation apparaît ainsi comme un processus permanent et dynamique visant à porter le changement et à entrer dans la boucle adverse pour conserver un coup d’avance. Au-delà du truisme, il s’agit par-là de souligner en quoi l’innovation est intrinsèque au métier des armes, en quoi elle tient une place centrale dans les organisations militaires. Cela est particulièrement prégnant au sein de l’OTAN à travers le Commandement allié pour la Transformation et la vision portée par son Supreme Allied Commander inscrivant la pensée innovante et l’expérimentation au cœur de la préparation de l’avenir. Un certain nombre de réalisations et de projets en témoignent, comme l’Innovation Hub qui permet, à travers une forme de communauté ouverte, de fédérer des expertises diverses issues de différents secteurs pour parvenir, de manière collaborative, à une meilleure compréhension des défis auxquels pourraient être confrontés l’OTAN et ses États membres et définir des solutions innovantes répondant aux besoins identifiés.

Évidemment, comment ne pas associer « innovation militaire » et « États-Unis », où se trouvent à la fois des structures spécifiques et des moyens sans commune mesure avec ce qui existe dans d’autres pays ? Le département de la Défense a proposé au titre de l’année 2017 un budget de 72,7 milliards de dollars pour la recherche, le développement, les essais et l’évaluation de nouvelles technologies. Quand bien même ce budget n’a pas encore été approuvé par le Congrès américain, il va sans dire que l’allocation de tels crédits témoigne d’un intérêt politique pour le moins marqué. L’innovation a, par exemple, toujours été un axe majeur des travaux conduits ou commandés par l’Office of Net Assessment du DoD, artisan de la Révolution dans les affaires militaires (RMA) et de ses déclinaisons (7). Elle est sans conteste au cœur de la politique de défense américaine comme l’illustre la Defense Innovation Initiative lancée en novembre 2014 par le secrétaire à la Défense Chuck Hagel. L’objectif de cette third offset strategy est de compenser par l’avantage technologique l’érosion perçue de la supériorité militaire des États-Unis, consécutive notamment à la prolifération de capacités de déni d’accès. Pour ce faire, le Future Years Defense Program prévoit que les technologies de cette stratégie de compensation, dont les principaux volets sont le développement de l’autonomie, la supériorité dans le domaine électromagnétique et de la lutte informatique, les armes à énergies dirigées ou encore la gestion du big data, bénéficieront d’investissements à hauteur de 18 milliards de dollars d’ici à 2021.

L’innovation militaire aux États-Unis s’appuie en outre sur l’existence de structures spécifiques, dont la principale est la Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA). Créée en 1958 par le président Eisenhower à la suite du choc Spoutnik et des premiers développements de missiles soviétiques, elle cherche à « exploiter les progrès de la science et de l’ingénierie pour solutionner des problèmes réels ou créer de nouvelles opportunités (8) ». L’agence, qui disposait au titre de l’année fiscale 2016 d’un budget de 2,87 milliards de dollars (9), compte à son actif la création en 1969 d’Internet dans sa version initiale d’ARPAnet (10), les micromachines à détection de mouvement, les véhicules aériens opérés à distance, la technologie furtive et les composites de carbone (11). Ces réussites tiennent en partie au fonctionnement de la DARPA et à ses grands principes que sont une durée d’affectation courte (quatre à cinq ans), le sens de la mission, la confiance et l’autonomie, un certain degré d’indépendance et enfin la prise de risque avec une tolérance à l’échec. L’agence explique elle-même que « la courte durée d’affectation et la rotation continue des responsables de programmes, des directeurs et adjoints de bureau sont probablement les principales caractéristiques de la culture de la DARPA et ce qui favorise le plus l’innovation (12) ». Les méthodes peuvent parfois diverger des pratiques conventionnelles en vigueur au sein du DoD et tant son organisation que son fonctionnement lui permettent de contester certaines hypothèses et de se détacher des orthodoxies. Comme le rappellent Regina Dugan et Kaigham Gabriel, « si la DARPA avait eu besoin de l’autorisation de l’USAF pour développer la technologie furtive dans le courant des années 1970, le travail n’aurait peut-être pas été fait ». En effet, initialement, l’armée de l’air américaine ne voulait pas en entendre parler et a cherché à entraver le programme, qui n’a été poursuivi que grâce à l’intervention du secrétaire à la Défense (13).

Au-delà de l’anecdote, il va sans dire que les armées de l’air sont traditionnellement attachées à l’innovation dont elles sont en quelque sorte le produit. La Royal Air Force l’a inscrite au cœur de sa stratégie publiée en janvier dernier avec pour idée maîtresse que « the Next Generation Royal Air Force is therefore about Information, Integration and Innovation, enabled by imaginative and innovative people (14) ». L’armée de l’Air française, qui a exposé sa vision et le processus dans un document-­cadre (15), s’est pour sa part dotée d’une structure propre avec le Centre d’Expertise Aérienne Militaire (CEAM) implanté sur la base de Mont-de-­Marsan. Plus largement, le ministère de la Défense français apporte, à travers la Mission pour le développement de l’Innovation Participative (MIP), un soutien financier et technique à tout agent du ministère porteur d’innovation. C’est dans ce cadre qu’a récemment été lancé le défi participatif « Innovons pour nos blessés » visant à identifier et soutenir de nouvelles solutions, technologiques comme sociales, permettant de faciliter la vie des personnels de la défense blessés et de leurs familles et d’aider à leur réintégration.

Comment ne pas souligner, enfin, la tradition d’innovation des forces spéciales, transcendant les spécificités nationales (16) ? La flexibilité et la réactivité qui les caractérisent sur le plan opérationnel se traduisent de la même manière dans le domaine de l’innovation et de grands rendez-­vous permettent d’entretenir des liens étroits entre ces unités et le tissu industriel pour répondre par des solutions innovantes à des besoins opérationnels (17). C’est le sens de la Special Operation Forces Industry Conference aux États-Unis, de la Special Operation Forces Exhibition en Jordanie et du Special Operation Forces Innovation Network Seminar en France. Ce dernier, organisé au profit du COS, fédère depuis 2013 opérateurs français et étrangers avec nombres d’entreprises, majoritairement des PME et des start-up françaises, spécialisées dans des domaines aussi divers que le traitement de données, les drones, la science des matériaux, l’intelligence artificielle, l’impression en 3D ou encore la réalité virtuelle.

Obstacles et piliers de l’innovation

En dépit des bonnes volontés et des proclamations d’intention, l’innovation peut toutefois se heurter à certains obstacles liés aux contraintes administratives, aux perceptions, à des questions de leadership ou à une culture organisationnelle. Elle peut être perçue comme trop chère, difficile à réaliser ou hors de portée des moyens disponibles. Ou l’évolution peut tout simplement sembler inutile, puisque cela fonctionne très bien aujourd’hui. Le cas de Nokia illustre bien les limites, si ce n’est le danger, de ce raisonnement. Entre 1998 et 2008, la société finlandaise était leader mondial du téléphone portable. Puis arrivèrent Apple, Samsung et d’autres qui proposèrent des appareils à écran tactile. La conséquence ne se fit pas attendre : la part de Nokia sur le marché mondial passa de 50,9 % au quatrième trimestre 2007 à 2,9 % cinq ans plus tard (18). Les dirigeants finlandais n’avaient tout simplement pas perçu la valeur du tactile, restant enfermés dans l’idée que les touches avaient toujours convenu jusqu’alors !

Innover implique souvent d’accepter un niveau de risque, parfois important. L’expérience et la culture d’une organisation – quelle qu’elle soit – jouent dès lors un rôle de premier plan dans cette acceptation. Certaines seront plus enclines à relever un défi et à s’aventurer dans l’inconnu là où d’autres préféreront maintenir un statu quo. Plus encore que le risque, l’innovation passe également par une tolérance de l’échec et commande non seulement de ne pas le sanctionner, mais au contraire de savoir en tirer profit. Dans un article publié dans la Military Review, le colonel Thomas Williams, de l’US Army, relevait la « tension permanente entre la nécessité de conformité et le désir de pensée critique » et soulignait que les forces armées ont besoin « d’un système qui encourage les erreurs et qui ne punisse pas l’échec, et non d’un système qui permette et encourage les interprétations libérales des limites et des systèmes de contrôle (19) ». Cette acceptation du risque et la tolérance à l’échec sont frappantes dans la Silicon Valley au regard de ce que nombre d’entreprises autorisent à leurs employés. De la même manière, la DARPA a fait siens ces principes que mettait en exergue le président George Bush, il y a une quinzaine d’années, devant les cadets de l’école navale d’Annapolis : « Les officiers prêts à avoir de grandes pensées et à regarder les problèmes avec un œil neuf sont parfois dans l’erreur ; les idées nouvelles ne fonctionnent pas toujours […], certaines de vos idées peuvent échouer. Mais nous devons vous donner cette liberté, et nous le ferons. C’est à partir de vos échecs que nous allons apprendre et acquérir les connaissances qui permettront à l’innovation de réussir. (20) »

Et il s’agit effectivement bien de « donner cette liberté ». Autrement dit, le moteur de l’innovation dans une organisation est l’échelon de leadership, de commandement. Le chef représente bien plus qu’un accompagnateur ou un facilitateur puisque c’est lui qui engage le budget consacré à l’innovation, dégage les ressources humaines et est, finalement, directement redevable en interne, devant son comité stratégique, son board, le reste de l’organisation, et en externe, devant ses investisseurs, la presse, etc. Il faut en quelque sorte se détacher de la vision romanesque de la prise de risque, si belle lorsqu’elle conduit à un succès commercial, et bien mesurer ce qu’elle implique avant tout de manière très concrète.

Au-delà du rôle du leadership, la culture de l’organisation constitue un facteur central à considérer. Une étude du professeur Geert Hofstede sur la différenciation culturelle dans le monde de l’entreprise se révèle ce de point de vue particulièrement intéressante en ce qu’elle a permis de mettre en évidence, sur plusieurs décennies et dans plus de 70 pays, six facteurs à l’origine de différences culturelles : distance hiérarchique, individualisme/collectivisme, masculinité/féminité, évitement de l’incertitude, orientation long terme/court terme et indulgence (21). Il ressort d’une comparaison entre la France, le Japon et les États-Unis que les deux premiers pays réalisent des scores très élevés (près du double des États-Unis) dans l’évitement de l’incertitude. En d’autres termes, ils n’aiment pas les surprises et préfèrent la structure et la planification. Français et Japonais n’excellent-ils d’ailleurs pas dans le développement de technologies et de systèmes complexes en environnement stable, comme les centrales nucléaires ou les trains à grande vitesse ? Concernant le facteur « individualisme/collectivisme », les États-Unis et la France obtiennent tous deux d’importants scores, illustrant le degré d’autonomie de l’individu par rapport au groupe et aux normes, là où la société japonaise apparaît plus communautaire. En cherchant à caractériser les différences culturelles, tâche pour le moins complexe, le modèle de Hofstede donne ainsi quelques clés de compréhension et permet finalement d’éclairer certaines raisons pour lesquelles toutes les sociétés n’ont pas la même approche ou acceptation de l’innovation.

Une culture propice à l’innovation se caractérise également par son degré d’ouverture, que ce soit vers l’extérieur, vers d’autres milieux et pratiques, au changement ou à d’autres schémas de pensée. Innover nécessite de pouvoir penser différemment, de pouvoir sortir des schémas traditionnels. La pensée latérale qui consiste à appréhender un sujet sous différents angles, ou les travaux out of the box sont à la base de ce processus. S’il est généralement de bon ton d’en faire l’éloge, encore faut-il que l’organisation le permette, ce qui tient tout autant à la culture organisationnelle qu’à l’intention des échelons décisionnels. L’intention et plus encore la vision de ses dirigeants jouent un rôle prépondérant dans la perception qu’une organisation peut avoir de l’innovation. L’absence de vision ou de crédit accordé à ce processus par les échelons de commandement ou de direction peut autrement dit constituer de véritables freins.

Beyond the conventional military way of thinking

Parler d’innovation conduit à formuler un constat sonnant comme une évidence : elle est aujourd’hui largement portée par le monde civil. Cela ne saurait pour autant signifier que les forces armées ne peuvent en bénéficier. Il est bien au contraire essentiel de décloisonner les milieux et de se nourrir d’expertises et d’expériences diverses, provenant d’entreprises privées, de think tanks, de laboratoires de recherche universitaires, etc. C’est l’approche poursuivie à l’OTAN par le Commandement allié pour la Transformation, comme l’illustre la dernière édition de la Chiefs of Transformation Conference organisée en décembre 2016 à Norfolk et à laquelle étaient associées de grandes sociétés innovantes : Amazon, IBM, etc. (22). Cet apport du monde civil a également été bien compris par le département américain de la Défense, qui a adopté une logique quasi « embedded » avec l’initiative DIUx (Defense Innovation Unit Experimental).

Porté par Ashton Carter et lancé à l’été 2015 avec l’ouverture de bureaux à Mountain View, en Californie, puis plus récemment à Boston, DIUx vise à fédérer le DoD et les entreprises innovantes pour faire bénéficier les forces armées des bonnes pratiques en vigueur dans le temple de l’innovation. Il s’agit, pour ce faire, tout autant d’investir dans les sociétés et technologies pouvant présenter des applications militaires prometteuses que d’exprimer les besoins opérationnels de chacune des armées pour identifier des solutions (23). L’Information Analysis Center du DoD a en outre lancé le processus Technology Domain Awareness pour créer une communauté de pratique largement ouverte aux entreprises innovantes civiles et à la recherche académique et permettre des développements collaboratifs (24). Ce lien fort entre le DoD et le monde civil se reflète encore dans la composition du Defense Innovation Advisory Board, qui compte parmi ses membres des innovateurs comme Jeff Bezos, fondateur d’Amazon, ou Reid Hoffman, cofondateur de LinkedIn.

Le monde civil ouvre des pistes de réflexion pour le moins intéressantes. Certaines sociétés peuvent non seulement apporter des réponses à des besoins opérationnels, mais également être source d’inspiration au regard de leur culture d’innovation et des pratiques en vigueur. Il ne s’agit bien évidemment pas de calquer un modèle organisationnel et un mode de fonctionnement qui restent difficilement compatibles avec celui des armées, reposant généralement sur une hiérarchie plate pouvant tendre vers l’hyperhorizontalité où le manager est plus un accompagnateur qu’un directeur ou un chef au sens militaire du terme. La place et le rôle de ce dernier dans le processus d’innovation y sont d’autant plus centraux, d’ailleurs, qu’il doit véritablement jouer un rôle moteur. Il doit, d’une certaine manière, favoriser l’intelligence collective tout en laissant une place centrale à l’initiative, à l’écoute, au travail en équipe, à la transparence et à la circulation de l’information, autant de concepts que l’on retrouve au cœur, par exemple, de la culture de Google. Dès lors que l’on s’intéresse à l’innovation s’impose en quelque sorte la référence à la Silicon Valley. Et quel est le principal élément de son succès ? Très vraisemblablement sa culture.

Article paru dans DSI hors-série n°54, juin-juillet 2017.

* Les propos et réflexions sont propres à leurs auteurs et n’engagent aucune institution.

Notes

(1) On trouve chez Schumpeter les innovations dites de produits, de procédé, de mode de production, de débouchés et de matières premières. L’OCDE conserve dans le manuel d’Oslo les deux premières et y ajoute les innovations de commercialisation et d’organisation : OCDE, Principes directeurs pour le recueil et l’interprétation des données sur l’innovation. Manuel d’Oslo, 2005.

(2) National Intelligence Council, Global Trends. Paradox of Progress, janvier 2017, p. 15.

(3) Christine Greenhalgh, Mark Rogers, Innovation, Intellectual Property, and Economic Growth, Princeton University Press, Princeton, 2010, p. 4.

(4) Voir en particulier Barry R. Posen, The Sources of Military Doctrine. France, Britain and Germany between the World Wars, Cornell University Press, Ithaca, 1984 ; Stephen Peter Rosen, « New Ways of War. Understanding Military Innovation », International Security, vol. 13, no  1, été 1988 et Winning the Next War: Innovation and the Modern Military, Cornell University Press, 1991 ; Williamson Murray, Allan R. Millet (dir.), Military Innovation in the Interwar Period, 2e éd., Cambridge University Press, New York, 1998 ; Theo Farrell, Terry Terriff (dir.), The Sources of Military Change. Culture, Politics, Technology, Lynne Rienner Publishers, Boulder, Londres, 2002 ; Adam Grissom, « The Future of Military Innovation Studies », Journal of Strategic Studies, vol. 29, no 5, 2006.

(5) Entretien avec Frédéric Fréry, « L’innovation régénère l’entreprise », Pluriel. La revue de réflexion de l’APM, no 3, janvier 2010, p. 5.

(6) Général Denis Mercier, « Remarks to Paris International Model United Nations », 28 mai 2016.

(7) Voir Grégory Boutherin, « L’Office of Net Assessment : plongée au cœur du think tank du Pentagone », Politique étrangère, no 1, printemps 2017, p. 155‑166.

(8) Regina E. Dugan et Kaigham J. Gabriel, « “Special For-ces” Innovation: How DARPA Attacks problems », Harvard Business Review, octobre 2013.

(9) Pour l’année fiscale 2017 a été demandé un budget de 2,97 milliards de dollars.

(10) Sur ce thème, se reporter avec intérêt à Pierre Barbaroux, « Identifying collaborative innovation capabilities within knowledge & intensive environments: Insights from the ARPANET project », European Journal of Innovation Management, vol. 15, no 2, 2012, p. 232‑258.

(11) DARPA, 50 Years of Bridging the Gap, 2008.

(12) DARPA, Innovation at DARPA, juillet 2016, p. 2.

(13) Regina E. Dugan et Kaigham J. Gabriel, op. cit.

(14) Royal Air Force, RAF Strategy. Delivering a World-Class Air Force, janvier 2017.

(15) PAA 00-002, Fonction innovation dans l’armée de l’air, 24 janvier 2012.

(16) Sur ce sujet, voir Robert G. Spulak Jr., Innovate or Die: Innovation and Technology for Special Operations, JSOU Report 10-7, décembre 2010.

(17) Voir Anthony Davis et al., « Project Vulcan: Special Ops and the Tech Innovation End Game », warontherocks.com, 8 avril 2015.

(18) The Statistics Portal (https://www.statista.com/statistics/263438/market-share-held-by-nokia-smartphones-since-2007/).

(19) Thomas M. Williams, « Understanding Innovation », Military Review, juillet/août 2009, p. 64.

(20) George W. Bush, « Remarks by the President at U.S. Naval Academy Commencement », Annapolis, 25 mai 2001 (https://georgewbush-whitehouse.archives.gov/news/releases/2001/05/20010525-1.html).

(21) https://geert-hofstede.com/national-culture.html.

(22) NATO/ACT, « 2016 Chiefs of Transformation Conference. Analysis Report » (http://www.act.nato.int/images/stories/events/2016/cotc/cotc16-analysis-report.pdf).

(23) Stephen Rodriguez et Gregg Sypeck, « One Defense: Bridging the Pentagon and Silicon Valley », warontherocks.com, 12 novembre 2015 ; Fred Kaplan, « The Pentagon’s Innovation Experiment », MIT Technology Review, janvier-février 2017.

(24) Adam Jay Harrison, Jawad Rachami et Christopher Zember, « A New Defense Innovation Base », warontherocks.com, 21 août 2014.

 

Bienvenue sur Defense24.news.
Ce site regroupe une sélection d'articles et d'entretiens principalement issus du magazine DSI (Défense et Sécurité Internationale). Bonne lecture !

NATHAN_WIDGET

Pin It on Pinterest

X