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La friction, Cette force incontrôlable qui différencie la « guerre sur le papier » de la « guerre réelle » (Première partie)

Durant « Eagle Claw » (1980), l’opération de récupération des otages américains en Iran, une suite de défaillances mécaniques, mais aussi un plan beaucoup trop complexe aboutissent à un échec. (© DoD)

Par Vincent Desportes, général(r), ancien directeur de l’École de guerre, professeur de stratégie à Sciences Po et à HEC. Article paru dans DSI n°110, janvier 2015.

Dans sa volonté de conceptualiser tout ce qui échappe à des régularités déterministes, Carl von Clausewitz parvient, au VIIe livre de son De la guerre, à l’idée de friction, cette force autonome « qui rend si difficile ce qui est apparemment aisé » et transforme en une entreprise hasardeuse une activité apparemment réductible à l’interaction logique d’éléments connus. Ce sont tous les éléments mal maîtrisables par l’esprit humain, obstacles incontrôlables au succès de la volonté militaire, qui se trouvent rassemblés sous ce concept. Par son influence tant psychologique que matérielle, cette friction représente une contrainte majeure pour la liberté d’action et l’application du principe de volonté.

«À la guerre, tout est simple, mais la plus simple des choses est difficile. Les difficultés s’accumulent et finissent par produire une sorte de friction qui est inconcevable tant que l’on n’a pas l’expérience de la guerre […] De menus incidents sans nombre – du genre de ceux que vous ne pouvez pas réellement prévoir – se combinent pour diminuer le niveau général d’efficacité de telle manière que l’on ne parvient jamais au but fixé […] Le concept de friction est le seul qui corresponde à ce qui distingue la guerre réelle de la guerre sur le papier. La machine militaire est très simple et donc facile à manier. Mais nous devons conserver à l’esprit qu’aucun de ses composants n’est fait d’une seule pièce : chaque partie est composée d’individus et chacun d’entre eux est soumis au phénomène de friction […] Cette formidable friction est partout en contact avec le hasard et crée des phénomènes qui sont imprévisibles parce qu’ils en relèvent essentiellement […] Agir à la guerre, c’est se mouvoir dans un milieu qui rend tout plus difficile. (1) »

La caractéristique structurante de ce phénomène est d’être irréductible. L’efficacité opérationnelle exige donc qu’il fonde la posture intellectuelle du chef militaire, mais aussi, plus largement, de tout homme d’action agissant au cœur du monde réel : « Le bon général doit connaître le phénomène de friction afin de le surmonter chaque fois que cela est possible et de ne pas espérer un degré de réalisation de ses opérations que la friction rend par elle-même impossible. (2) »

Les facteurs de « friction »

L’incertitude, qui fait la différence entre le jeu de guerre et l’engagement réel, en est l’un des facteurs constitutifs : « La difficulté d’une connaissance précise constitue l’une des plus sérieuses sources de friction à la guerre, en rendant les choses très différentes de ce que l’on attendait. (3) »

Les facteurs moraux constituent la deuxième source importante des frictions ; leur aspect difficilement quantifiable, leur imprévisibilité, ôtent tout réalisme aux approches purement scientifiques de la guerre. En effet, « on a affaire pendant la guerre aux forces morales et à des effets qui se dérobent à un calcul arithmétique (4) » et « les combattants ne cessent jamais d’être des individus et ne peuvent constituer ensemble une machine (5) ».

Helmuth von Moltke, praticien victorieux et disciple de Clausewitz, insiste sur le rôle des impondérables dans l’émergence des frictions, « tous ces facteurs qui échappent à la prévision : le temps, la maladie, les accidents, les incompréhensions, les illusions et tous ces phénomènes que l’homme peut appeler chance, destin, ou volonté de Dieu, mais qu’il n’a jamais pu réglementer (6) ».

Mais c’est la liberté adverse qui, en dernière analyse, constitue la source majeure de friction. Le principe de volonté s’applique imparfaitement, parce qu’il poursuit la maîtrise d’un objet dynamique, et non celle d’un objet inanimé : l’esprit adverse, à la fois impénétrable et imprévisible. C’est bien la nature même de la guerre d’être non pas « une action unilatérale, mais l’interaction continuelle d’antagonismes (7) ». Après Clausewitz, Moltke constate que, « à la guerre notre volonté se heurte rapidement à la volonté indépendante de l’ennemi (8) » et Ferdinand Foch parle de « la liberté de l’ennemi, condition inéluctable de la guerre (9) ».

L’idée du duel, adoptée par le général prussien, rend bien compte de cette interaction dynamique entre les partis opposés. Le général André Beaufre reprendra cette image et, poussant la comparaison dans son Introduction à la stratégie, définira les actions stratégiques à partir des coups de l’escrime. Pour lui, « l’essence de la stratégie gît dans le jeu abstrait qui résulte de l’opposition de deux volontés (10) ». La définition qu’il donne de la stratégie rend particulièrement bien compte de l’aspect interactif, et donc incertain par nature, de l’action militaire : « La stratégie est l’art de la dialectique des volontés employant la force pour résoudre leur conflit. (11) » Ce concept dialectique s’applique également aux arts opératif et tactique et éclaire brillamment cette dimension particulière de l’idée de friction. Finalement, la domination du phénomène de friction passe, en particulier, par la réduction de la capacité adverse à limiter les effets de sa propre volonté ; le général Beaufre remarque ainsi que « la lutte des volontés se ramène à une lutte pour la liberté d’action, chacun cherchant à la conserver et à en priver l’adversaire […] La lutte pour la liberté d’action est l’essence de la stratégie (12) ». Il s’agit donc de considérer l’action comme une succession d’actes « dont chacun peut être mis en échec par les réactions adverses (13) » et de prévoir les contre-réactions à la manifestation de la libre volonté adverse. C’est ce que le général Beaufre appelle la manœuvre contraléatoire.

Le stratège qui fonderait ses œuvres sur la certitude de celles de son adversaire court à de brûlantes désillusions. Winston Churchill conseillait de ne pas perdre de vue que « quelle que soit l’assurance que l’on ait de sa propre victoire, il n’y aurait pas de guerre si l’adversaire ne pensait qu’il avait lui-même ses chances (14) ».

Hasard et désordre

La conjugaison de l’incertitude et du phénomène de friction, l’incapacité de prévoir la multiplicité des combinaisons possibles des différentes variables en jeu laissent finalement une part importante au hasard. Il représente l’impossibilité irréductible de la prévision parfaite et appartient, selon Clausewitz, à la nature profonde de la guerre, comme le désordre qu’il ne manque pas d’engendrer.

« Aucune autre activité humaine n’entretient si continuellement et si universellement des liens si profonds avec le hasard […] À travers lui, la chance joue un grand rôle dans la guerre. (15) »

Les effets du hasard s’accroissent en raison de l’effet de non-proportionnalité : souvent, des événements mineurs, des actions individuelles ponctuelles exercent une influence majeure peu prévisible. Le rôle du chef de guerre finit par se définir en fonction du hasard : puisqu’il ne peut l’éliminer intégralement, le chef victorieux sera celui qui limitera au mieux son emprise et sera capable de construire son efficacité malgré lui.

Thucydide notait déjà l’importance pour le chef militaire de tenir compte, avant même l’entrée en guerre, de l’inévitable part d’incertitude et de désordre : « Considère l’influence importante de l’événement fortuit dans la guerre avant que tu n’y sois engagé. Dans son déroulement, elle devient généralement une affaire de hasard, hasard auquel aucun d’entre nous n’échappe et dont nous devons affronter les risques dans l’obscurité. (16) » Deux mille ans plus tard, ses études historiques indiquent de la même manière à Basil Liddell Hart que le hasard « ne peut jamais être séparé de la guerre, puisque la guerre appartient à l’ordre du vivant (17) ».

Le maréchal anglais Archibald Wavell – qui remporta de brillants succès en Afrique du Nord, en 1940 et 1941, avant d’être nommé vice-roi des Indes en 1943 – porte un jugement similaire sur la nécessité de prendre en compte ce double phénomène du hasard et du désordre dans la conception des opérations : « La guerre, c’est le désordre ; elle ne peut être que cela. Il y a tellement d’événements fortuits et imprévisibles dans ce métier incertain – un changement de temps qui ne pouvait pas être prévu, un message qui s’égare, un chef tué à un moment critique… – que même le meilleur plan se déroule rarement sans histoire […] La leçon, c’est qu’il faut en être conscient et se pourvoir autant que faire se peut contre les incertitudes de la guerre. (18) »

La qualité du désordre, conséquence de la friction, c’est qu’il est également partagé. Puisqu’il crée autant de vulnérabilités que d’opportunités, le succès sourira à celui des chefs qui saura tirer parti du désordre ennemi tout en dominant, au mieux, le sien. Le désordre impose cependant la modestie dans l’application du principe de volonté. Il serait vain de poursuivre un contrôle étroit des événements ; dussent les esprits cartésiens en souffrir, il est plus sage de chercher à influencer le cours général de l’action que de s’appliquer au contrôle utopiste de chaque événement. L’explosion des espaces d’affrontement, à tous les niveaux, multiplie encore aujourd’hui le nombre de variables et celui de leurs combinaisons : plus que d’être capable de limiter le chaos, l’une des qualités du chef militaire sera de plus en plus d’être capable d’agir dans et malgré le chaos, ou mieux encore, d’en tirer parti.

Friction et imprévisibilité

« À la guerre plus que partout ailleurs, les choses n’évoluent pas comme nous l’avions espéré. (19) »

Brouillard et friction en amont, hasard et désordre en aval : la guerre est bien imprévisible, car « la nature même du jeu des interactions la conduit à l’imprévisibilité (20) ». Niant ce constat, les volontaristes cèdent à la tentation technologique : n’est-il pas suffisant d’entrer toutes les données dans l’ordinateur afin qu’il suggère les bonnes solutions entre lesquelles il n’y aurait plus qu’à choisir ? Ne suffit-il pas de comptabiliser les tonnes d’obus déversées, les objectifs détruits et la balance des pertes humaines pour influer progressivement sur ces ratios et conduire le conflit vers son achèvement heureux ? Approche mécaniste et comptable qui a signé son échec à Verdun comme à Saigon ; optimisme irréaliste qui oublie les leçons de l’histoire. La guerre demeure une entreprise incertaine dans laquelle le hasard, les frictions et les limitations de l’homme soumis au stress du champ de bataille interdisent au chef un contrôle parfait des événements (21). La guerre est une entreprise incertaine parce que son succès, quelles qu’en soient les voies, est d’abord moral ; ce sont les esprits du politique, du peuple ou du soldat, qui décideront de la défaite, plus que la destruction d’un certain pourcentage d’infrastructures et d’équipements.

Accepter l’imprévisibilité, fruit de la friction

Puisque l’imprévisibilité fait partie intégrante de la guerre, il n’y a pas d’autre alternative que de l’assumer à tous les niveaux décisionnels : « Alors que l’ignorance de l’incertitude conduit à l’erreur, la certitude de l’incertitude conduit à la stratégie. (22) » Au chef militaire de la gérer, c’est-à-dire de prendre les mesures qui permettent non seulement de parer ses coups, mais également d’en tirer parti, car si « l’inattendu n’assure pas le succès, il en fournit les meilleures chances (23) ». Clausewitz et Sun Tzu s’accordent pour considérer que l’aptitude à gérer le risque et à exploiter les opportunités nées de l’imprévisibilité de la guerre est une des qualités fondamentales du chef de guerre. Pour Foch, l’art de la guerre, c’est de savoir conserver la capacité d’agir malgré l’imprévisibilité ; il cite plusieurs fois Xénophon : « L’art de la guerre est l’art de garder sa liberté d’action. (24) »

Cela suppose la prise en compte de l’imprévisibilité dans la planification et le développement de la souplesse des modes d’action et des dispositifs. Face à la friction et à l’incertitude qui en est la conséquence, on rencontre deux attitudes : nier leur caractère irréductible ou l’admettre et s’y adapter. L’histoire militaire allemande en fournit des exemples typiques ; à Albert von Schlieffen qui prétend dominer la friction s’oppose d’abord son prédécesseur Moltke le Grand, qui fait de l’intégration conceptuelle de ce phénomène le fondement de l’école allemande, mais également tous les autres chefs victorieux qui gagnent malgré ce phénomène, mais non pas contre.

Schlieffen : la négation de l’imprévisibilité

À la première attitude correspond Schlieffen. Il est persuadé que le phénomène de friction est maîtrisable, même s’il s’agit d’engager la plus grande armée que la Prusse ait jamais mise sur pied. La solution ? La planification détaillée et rigide (« passer par dessus l’événement ») et la centralisation du commandement. Il entend jeter des millions d’hommes dans le mouvement sur des espaces gigantesques exactement comme Frédéric le Grand, son maître, avait lancé ses 30 000 hommes à Leuthen. Selon ce que Friedrich von Bernhardi appelle « un concept de guerre mécanique (25) », Schlieffen construit un mécanisme prévu pour fonctionner automatiquement, éliminant tout phénomène de friction. La chronologie méticuleuse prévoit l’anéantissement inéluctable de l’armée française en six semaines ; aucune réserve générale n’est prévue puisque la machine de guerre, une fois lancée, ne saurait fonctionner que parfaitement grâce à l’excellence du plan.

Beaucoup de prétention, probablement, dans cette certitude de parvenir à dominer jusqu’à la nature même de la guerre ! Beaucoup de prétention à nier par avance la « désobéissance de von Kluck », la fatigue du fantassin allemand en vue de Meaux, la solidité de Joseph Joffre qui « dresse contre l’événement sa puissante personnalité (26) », la hargne de Foch dans les marais de Saint-Gond (« Ma droite est enfoncée ; ma gauche cède ; tout va bien, j’attaque. (27) ») et la farouche détermination du courage français. Le plan Schlieffen, conçu comme « une manœuvre a priori », s’effondre d’avoir méprisé la friction !

Moltke : la prise en compte de l’imprévisibilité

En niant le phénomène de friction, Schlieffen reniait en fait la tradition prussienne. Au tournant du siècle, Von Caemmerer estimait que le concept de friction était l’un des enseignements de Clausewitz qui ont marqué le plus l’armée prussienne puis allemande. Il est la source de son culte de l’initiative légitimé par les succès militaires du royaume de Prusse. L’un des prédécesseurs de Schlieffen à la tête du grand état-major, le général Karl von Grolman, affirmait que : « dans les dispositions pour la guerre future, seul le premier ordre général doit être fixé ; […] préparer un plan d’opération pour des années depuis un bureau est un non-sens qui relève du roman militaire (28) ».

Grolman retranscrit ici l’attitude générale de Moltke qui bâtit toute son action sur l’existence du « brouillard de l’incertitude : à la guerre, tout est incertain dès que les opérations ont commencé, à l’exception de ce que le chef porte en lui de volonté et d’énergie (29) ». Moltke sait qu’« aucun calcul d’espace et de temps ne garantit la victoire dans le royaume du hasard, de l’erreur et des déconvenues ; l’incertitude et le risque d’échec accompagnent chaque pas vers l’objectif (30) ». Il entend gérer ce phénomène de friction par la conjugaison de deux principes ; une grande liberté d’appréciation et d’action laissée à ses grands subordonnés d’abord, une communauté de culture militaire et de doctrine d’emploi ensuite, cette dernière devant permettre de faire converger jugements et initiatives individuelles en un tout cohérent vers le but commun. Pour lui « cela doit être la règle que les ordres ne contiennent que ce que le commandant subordonné ne peut pas déterminer par lui-même (31) ». Cette gestion de l’incertitude sera reprochée à Moltke, et particulièrement par Schlieffen ; elle lui permettra cependant d’être brillamment vainqueur, au niveau opératif et stratégique, dans chacune de ses trois campagnes (32).

Pour Peter Paret (33), le concept de friction et l’idée de l’imprévisibilité de la guerre constituent les enseignements majeurs que les Allemands retinrent de Clausewitz. L’attitude de Moltke, plus que celle de Schlieffen, reflète ainsi la culture militaire allemande, au moins jusqu’à la fin du deuxième conflit mondial.

Notes

(1) Carl von Clausewitz, On War, I:7, p. 119 et 120.

(2) Ibid., I:7, p. 120.

(3) Ibid., I:6, p. 117.

(4) Carl von Clausewitz, Théorie du combat, coll. « Bibliothèque stratégique », Economica, 1999, p. 58.

(5) Ibid., p. 39.

(6) Daniel Hughes (dir.), Moltke, On the Art of War: Selected Writings, Presidio Press, 1995, p. 93.

(7) Carl von Clausewitz, On War, II:2, p. 136.

(8) Daniel Hughes, op. cit., p. 92.

(9) Ferdinand Foch, Des principes de la guerre, p. 260.

(10) André Beaufre, Introduction à la stratégie, p. 34.

(11) Ibid., p. 34.

(12) Ibid., p. 52.

(13) Ibid., p. 114.

(14) Winston Churchill, My Early Life: A Roving Commission, Charles Scribners’s Sons, New York, 1930, p. 246.

(15) Carl von Clausewitz, On War, I:1, p. 85.

(16) Thucydide, The History of The Peloponnesian Wars, livre 1, chapitre 3, section 78.

(17) Basil Liddell Hart, Strategy, p. 337.

(18) Archibald Wavell, Speaking Generally, MacMillan, 1946, p. 79.

(19) Carl von Clausewitz, On War, II:2, p. 193. Peu de temps après la fin de la guerre du Golfe, Alan Beyerchen analysait ce conflit et constatait dans la revue International Security : « La guerre est intrinsèquement un phénomène non linéaire, dont la conduite modifie les caractéristiques selon des voies qui ne peuvent être prévues de manière analytique. » Alan Beyerchen, « Clausewitz, Nonlinearity, and the Unpredictability of War », International Security, vol. 17, no 3, hiver 1992-1993), p. 61.

(20) Carl von Clausewitz, On War, II:2, p. 139.

(21) Le général Colin donne, dans les Transformations (p. 211), une parfaite description de l’intérêt du concept de « friction » clausewitzien : « La guerre est le domaine des frottements, de l’incertitude : il ne semble pas d’abord qu’à lire de tels aphorismes, on devienne plus habile à conduire les troupes ; mais, à s’en pénétrer, on devient inaccessible aux fadaises de tous les faiseurs de systèmes ; on écarte les règles formelles et l’on prône l’initiative ; on n’accepte que des principes et des dispositions simples, de celles qui peuvent subsister parmi les frottements, l’incertitude et les dangers […] L’armée qui nous a vaincus en 1870 était l’œuvre du prince, roi et empereur Guillaume. Pendant un demi-siècle, il s’était attaché à la former, à lui imposer le culte de l’initiative et de l’action. C’est surtout par là qu’elle a vaincu. Ajoutez à cela une pléiade de généraux pourvus d’une doctrine simple et solide, et vous aurez la mesure de ce que Clausewitz a fait pour son pays. »

(22) Edgar Morin, La Méthode, Tome III : La connaissance de la connaissance, 1re partie, Seuil, 1986.

(23) Basil Liddell Hart, op. cit., p. 337.

(24) Ferdinand Foch, op. cit., p. 202.

(25) Friedrich von Bernhardi, On War of To-Day, vol. 2, p. 163.

(26) Charles de Gaulle, La France et son armée, p. 483.

(27) Jean Autin, Foch, p. 129.

(28) Cité par Jehuda L. Wallach, The Dogma of the Battle of Annihilation, Praeger, 1986, p.54

(29) Daniel Hughes, op. cit., p. 173 et 229.

(30) Ibid., p. 175.

(31) Ibid., p. 231.

(32) Dans son approche, Moltke applique en fait les règles de son modèle Napoléon. L’Empereur commande dans le détail tant qu’il sait ne pas devoir être confronté à l’incertitude. La préparation de ses campagnes est méticuleuse, mais le détail de ses ordres s’arrête à la frontière. Les ordres à ses maréchaux sont ensuite particulièrement dénudés : où aller, pour quelle date, et qu’y faire. Plus grande est l’incertitude, et plus Napoléon fait confiance à l’aptitude de ses maréchaux pour analyser et agir. À l’inverse, lorsque, sur le champ de bataille qu’il domine, il a réduit la part d’incertitude, il reprend un style de commandement beaucoup plus directif pour construire dans son propre cerveau la cohérence de l’action de ses subordonnés.

(33) Peter Paret, Makers of Modern Strategy from Machiavelli to the Nuclear Age, Princeton University Press, Princeton, 1992, p. 212.

Article paru dans DSI n°110, janvier 2015.

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