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La friction. La force incontrôlable qui différencie la « guerre sur le papier » de la « guerre réelle ». Deuxième partie : l’emporter malgré la friction 

Soldats israéliens à l’entraînement. Faire face à la friction impose, d’abord, de la reconnaître. (© IDF Spokesperson)

Par Vincent Desportes, général (r), ancien directeur de l’Ecole de Guerre, professeur de stratégie à Sciences Po et à HEC. Article paru dans DSI n°111, février 2015.

L’incertitude, le phénomène de friction, font que la guerre, plus qu’action, est ré-action ; cet aspect interactif doit se retrouver dans la planification. Autant, avant l’engagement, cette dernière doit être le guide rigoureux de la convergence des actions préparatoires, autant elle ne doit plus être qu’un idéal à atteindre dès que le phénomène de friction, la confrontation des volontés, ont bousculé les prévisions. Le grand Moltke résume ce constat dans sa formule célèbre (“Aucun plan d’opération ne résiste à la première rencontre du gros des forces ennemies”[1]) que Foch reprendra sous une expression très voisine.

S’adapter

Puisqu’à l’action planifiée succède très vite la réaction, la nature de la guerre fait de la capacité de réaction, donc d’adaptation, l’une des qualités majeures des chefs comme des dispositifs. L’emportera finalement le parti qui saura non pas planifier et s’accrocher coûte que coûte aux certitudes rassurantes de la planification, mais réagir avec la meilleure efficacité.

Souplesse dans les modes d’action

Puisqu’il est impossible de prévoir de manière sûre le déroulement de la bataille ou de la guerre, la sagesse consiste non à nier cette irréductible irrationalité mais à se donner les moyens de réagir à l’imprévu. Puisque les plans peuvent être aisément contrariés par l’action ennemie, leur qualité majeure doit être la souplesse d’adaptation aux nouvelles circonstances. Ainsi, pour Liddell Hart « l’adaptabilité est la loi qui gouverne la survie à la guerre comme dans la vie, la guerre étant un concentré de lutte humaine contre l’environnement »[2] ; le chef doit « s’assurer que les plans et les dispositifs sont souples et adaptables aux circonstances »[3].

Souplesse dans les dispositifs

Gérer l’imprévisibilité fruit de la friction, c’est chercher, simultanément, à s’en préserver et à en tirer parti, c’est-à-dire se tenir prêt à réagir à l’inattendu et à exploiter rapidement les opportunités, puisque « les opportunités, à la guerre, n’attendent pas »[4]. Clausewitz affirme qu’il faut « être préparé à des événements imprévus … de telle manière que nous puissions adopter nos dispositions aux actions ennemies »[5] et Machiavel estime que, « à la guerre, la capacité à reconnaître ses chances et les saisir est plus utile que tout le reste »[6].

Dans les Transformations de la guerre, Colin remarque que, dans toutes ses campagnes, les dispositions initiales prises par Napoléon, toujours « d’une prodigieuse simplicité »,  sont « à la fois celles qui conviennent le mieux à son procédé favori et celles qui se prêtent le mieux à des manoeuvres improvisées, à toutes les modifications … Plus on approfondit une opération de Napoléon et plus on est pénétré d’admiration ; mais ce qui étonne le plus, c’est la propriété que possèdent ses dispositions de se plier à toutes circonstances … Elles sont conçues de manière à répondre à toute situation nouvelle, jamais une disposition prise n’engage l’avenir, ne diminue la liberté d’action »[7].

Disposer d’une réserve

Etre prêt à parer les coups imprévus, à saisir les opportunités sans bouleverser l’architecture des dispositifs, c’est, le plus souvent, disposer de forces prévues par destination à cette mission. Cela exige que ces forces ne soient engagées dans l’action ni en premier échelon, ni en échelon de soutien ; il faut donc disposer d’une réserve[8]. Napoléon l’exprime clairement : « la guerre n’est faite que d’événements fortuits ; un général devrait toujours conserver sous ses yeux l’élément qui lui permettra d’en tirer parti »[9].

La réserve est l’outil du succès, parce qu’elle permet soit de l’exploiter, si elle n’y a pas participé initialement, soit de le créer par l’exploitation rapide des occasions offertes. Instrument des crises comme des hasards heureux, elle est l’outil majeur de l’action militaire. Le général Colin résume de manière lapidaire : « c’est par le jeu des réserves que se fixe la victoire »[10]. Moltke considère « comme une règle que la victoire appartient à celui qui a la dernière réserve et l’utilise de manière opportune »[11] et Foch estime que « l’art consiste à en avoir encore une quand l’adversaire n’en a plus »[12] ; il faudra donc s’efforcer, avant le coup décisif, de priver l’adversaire de la disposition de ses réserves, « soit en les faisant s’engager à faux, grâce à une feinte, soit en les usant par le combat »[13].

Des esprits aptes à la gestion de la friction

L’imprévisibilité réduite à sa part irréductible par les bienfaits de la technologie, le chef militaire prend les mesures qui lui permettent de parer les coups inattendus ou de tirer parti des opportunités. Mais encore devra-t-il faire preuve dans l’action du caractère nécessaire à la maîtrise positive de l’événement et s’appuyer, pour y parvenir, sur des qualités à la fois intellectuelles – souplesse d’esprit, capacité d’analyse, sens de l’initiative – et morales – aptitude à la prise de risque, courage et ténacité – indispensables au commandement militaire.

Rencontrer l’imprévu, c’est, par construction, sortir de la planification. C’est soit subir, soit faire preuve d’initiative. Le sens de l’initiative est donc, de par la nature même de la guerre, une qualité essentielle du chef militaire, comme l’est celle de savoir susciter et tolérer cette qualité.

Puisque le décideur agit dans un climat d’incertitude, ses options portent la marque de son profil psychologique. Le frileux adoptera des modes d’action conservatoires, visant plus à préserver qu’à atteindre, remettant à d’hypothétiques heures moins brumeuses les décisions définitives. L’audacieux, au contraire, verra dans l’incertitude motif à agir et chances à saisir. Une seule certitude : le risque, enfant naturel du hasard, est consubstantiel à la guerre. Pour Clausewitz, le principe est simple : « il est nécessaire de prendre des risques »[14] ; « … le courage de le faire devient essentiel là où règne l’incertitude »[15].

Savoir s’adapter et tirer parti des circonstances, mais également savoir faire preuve de ténacité et de persévérance : « il y a des heures où la volonté de quelques hommes libres brise le déterminisme »[16]. Pour Clausewitz, dans un environnement chaotique et versatile où le hasard façonne les fortunes de guerre, la volonté constitue un vecteur essentiel d’efficacité. La fermeté d’esprit – « la capacité à conserver son esprit dans les moments de stress exceptionnel et d’émotion violente »[17] – et la force de caractère permettent de surpasser les frictions, tandis que le courage – trait de caractère plus important pour Clausewitz que les capacités d’analyse – aide à tirer parti des opportunités.

Vaincre la friction : décentralisation et confiance

Clausewitz sait que ces qualités morales – aptitude à la prise de risque, ténacité et courage – sont indispensables à l’efficacité du chef militaire. Il estime, en revanche, qu’elles sont rares d’une part parce que le temps, avec ce qu’il apporte d’usure et de déconvenues, les use, et d’autre part parce que, selon lui, l’élévation dans la hiérarchie tend à développer les qualités intellectuelles aux dépens des qualités de caractère. Lorsque ces qualités se retrouvent dans un chef militaire de haut niveau, elles en sont d’autant plus remarquables et source d’efficacité.

Le phénomène de friction relève de la nature profonde de la guerre et aucune technologie ne l’éliminera jamais du champ d’affrontement pour donner à celui-ci l’allure idéale de l’échiquier. La guerre est une expression terrestre du chaos, au sens scientifique du terme, qui gouverne l’univers ; si la réflexion permet de maîtriser une part de ses expressions matérielles, le chef militaire et les forces armées doivent néanmoins apprendre à combattre – et à vaincre – dans cet environnement marqué d’incertitudes et de hasards. La guerre est un phénomène humain et, en tant que tel, elle subit toutes ces forces qui rendent les interactions humaines si imprévisibles en particulier lorsque, comme aujourd’hui, l’extension des champs d’action et la multiplication du nombre des variables, accroît sans cesse leur nombre. La guerre est le royaume du complexe.

S’il convient de rechercher par la démarche technologique la réduction des frictions, il convient tout autant d’admettre de leur caractère irréductible et de développer qualités et méthodes permettant la meilleure maîtrise de cet environnement. En aval, la décentralisation et la confiance dans les hommes permettent seules l’expression optimale des capacités opérationnelles : les efforts pour centraliser les opérations militaires et exercer un contrôle complet de l’événement sont contraires à la nature même de la guerre. Sa complexité efface les vertus de la centralisation.

[1] Moltke, On the Art of War, Selected Writings, p.92

[2] Liddell Hart, Strategy, p.331

[3] Ibidem, p.336

[4] Thucydide, The Peloponnesian Wars

[5] Clausewitz, On War, III:13, p.210

[6] Machiavel, Discours

[7] Jean Colin, Les transformations de la guerre, p.96, 184, 185

[8] Dans son Traité de stratégie (p.301), Hervé Coutau-Bégarie rapporte « le passage terrible des mémoires de Churchill qui relate sa rencontre avec les chefs français après la percée de Sedan. Le général Gamelin vient de lui apprendre qu’il ne dispose d’aucune réserve pour colmater la brèche : « pas de réserves stratégiques … aucune ! Je restais confondu. Que fallait-il penser de la grande armée française et de ses plus grands chefs ? Il ne m’était jamais venu à l’esprit qu’un commandant en chef, chargé de défendre 800 kilomètres, pourrait laisser ce front sans une masse de manœuvre ».

[9] cité par Thomas R. Philips, Roots of Strategy : A Collection of Military Classics, p.436

[10] Jean Colin, Les transformations de la guerre, p.125

[11] Moltke, On the Art of War, Selected Writings, p.156

[12] Ferdinand Foch, Des principes de la guerre, p.449

[13] André Beaufre, Introduction à la stratégie, p.78

[14] Clausewitz, Théorie du combat, p.101

[15] Ibidem, p.58

[16] Charles de Gaulle, Extrait d’un cours d’histoire de Saint-Cyr, attribué au capitaine de Gaulle, cité par Edmond Pognon, De Gaulle et l’histoire de France, p.290

[17]  Clausewitz, On War, I:3, p.107

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